一種目標導(dǎo)向的價值思維，能引領(lǐng)科學(xué)發(fā)展，創(chuàng)造質(zhì)量效益。

　　一套科學(xué)有效的管理方法，能激發(fā)發(fā)展?jié)撃埽诰蚱髽I(yè)價值。

　　這是屬于價值創(chuàng)造者的時代。以價值為核、以奮斗為本的國家電投在重組融合的3年歷程中，逐步建立起一套成熟完善又獨具特色的績效考核體系，形成完備的考核機制，以價值思維、目標導(dǎo)向引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，充分運用業(yè)績考核手段傳導(dǎo)壓力、激發(fā)活力、凝聚合力、提升企業(yè)內(nèi)生動力，引導(dǎo)廣大“奮斗者”與企業(yè)戰(zhàn)略同向而行、同頻共振，推動企業(yè)在建設(shè)具有全球競爭力的世界一流綜合能源集團的道路上加速前行。

　　價值核心+績效導(dǎo)向著眼質(zhì)量效益實現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)

　　國家電投績效考核體系及機制的構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整、發(fā)展思維的進化始終相伴。重組之初，企業(yè)發(fā)展存在著前進方向不聚焦、主業(yè)不突出、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理等問題，績效考核手段為企業(yè)聚焦戰(zhàn)略、明確方向、規(guī)范行為起到了關(guān)鍵性的引導(dǎo)作用。

　　重組后，國家電投根據(jù)國務(wù)院國資委對中央企業(yè)的考核精神和導(dǎo)向，結(jié)合重組后的企業(yè)實際情況和發(fā)展定位，聚焦電力主業(yè)，堅持清潔能源發(fā)展方向，建立了符合公司戰(zhàn)略定位、總部功能定位、以KPI關(guān)鍵績效指標為基礎(chǔ)的差別化的實用考核指標體系。

　　針對電力企業(yè)占用資產(chǎn)規(guī)模大的實際情況，國家電投加大總資產(chǎn)報酬率的考核力度。針對清潔能源享受價格補貼但回收難度較大的實際情況，加大應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的考核力度。績效考核指標的設(shè)定正是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化，突出重點、突出實效。

　　國家電投高度注重企業(yè)的價值管理，將價值創(chuàng)造融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的全過程，在構(gòu)建績效考核體系機制時，始終以企業(yè)的價值創(chuàng)造為核心，突出企業(yè)的績效目標導(dǎo)向，推動企業(yè)發(fā)展質(zhì)量效益的提升。

　　考核體系將利潤總額作為重要指標，并根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段設(shè)置不同的綜合業(yè)績考核權(quán)重，使考核與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，突出經(jīng)營發(fā)展的重點。鼓勵所屬企業(yè)提高經(jīng)濟效益，提升贏利能力，推動國家電投由管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變。考核體系將經(jīng)濟增加值（EVA）作為核心指標，加大考核權(quán)重和力度，激勵企業(yè)不斷提高資本的經(jīng)營效率和效果。通過績效考核培育價值創(chuàng)造的思維，形成價值管理體系，引導(dǎo)企業(yè)不斷優(yōu)化資源配置、調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提高價值創(chuàng)造能力。

　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展所面臨的新形勢、新任務(wù)，國家電投及時調(diào)整績效考核體系的指標設(shè)置，使績效考核體系機制成為企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)、突破瓶頸、開拓發(fā)展的推動力。

　　———為深入推進“三去一降一補”，國家電投對各單位“有進有退，主動淘汰落后產(chǎn)能，妥善處置低效無效資產(chǎn)”的完成情況制定了嚴格的內(nèi)部考核機制，加大鼓勵力度。績效考核堅定了各單位直面困難、刀刃向內(nèi)的決心，為企業(yè)瘦身健體、提質(zhì)增效發(fā)揮了推動作用。國家電投實現(xiàn)了非主業(yè)整體扭虧為盈的目標，同比減虧超過45億元；2016、2017年化解煤炭過剩產(chǎn)能共390萬噸；一批優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能得以釋放，產(chǎn)生效益，國有資產(chǎn)得到保值增值。

　　———為服務(wù)國家戰(zhàn)略，國家電投加大科技投入占比與科技創(chuàng)新收入占比的考核力度，有效激勵了第三代非能動壓水堆核電重大專項任務(wù)的有序推進，確保實施了國家重型燃機重大專項任務(wù)。

　　———為開拓企業(yè)發(fā)展空間，國家電投將所屬企業(yè)對“走出去”的支持力度納入考核范圍，2016年各單位累計安排海外并購資金150億元，引導(dǎo)鼓勵各單位在海外市場發(fā)揮在火電和清潔能源運營方面的雙重優(yōu)勢，不斷提高全球資源配置能力。

　　重組以來，國家電投不斷實現(xiàn)逆勢增長。2017年實現(xiàn)利潤總額93.69億元，完成考核目標的128.35%，實現(xiàn)凈利潤56.95億元，利潤總額和凈利潤均居五大發(fā)電集團第二位；經(jīng)濟增加值（EVA）超考核目標26.85億元；資產(chǎn)負債率達81.39%，低于上年同期目標0.89個百分點，創(chuàng)近幾年最低水平。

　　剛性約束+靈活激勵高效管理體系盤活企業(yè)內(nèi)力

　　2016年，13家國家電投所屬企業(yè)因在績效考核中的突出表現(xiàn)獲得超額利潤貢獻獎，獲獎企業(yè)的利潤總額同比增長53.60億元，增幅達126%。2017年，又有19家企業(yè)獲得超額利潤貢獻獎，獲獎比例達51%，獲獎企業(yè)的利潤總額同比增長54.15億元，增幅為82%。

　　增收創(chuàng)效的發(fā)展積極性與能動性在國家電投各所屬企業(yè)充分迸發(fā)，在近年來發(fā)電企業(yè)的經(jīng)營逆勢中，國家電投卻創(chuàng)造出良好的業(yè)績，得益于績效考核機制對企業(yè)發(fā)展行為的剛性約束與靈活激勵。

　　國家電投的績效考核機制可概括為“三分、兩掛、一激勵”，將價值、質(zhì)量、效益考核激勵融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用，增強企業(yè)內(nèi)生動力，最大程度調(diào)動所屬企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。

　　“三分”即“分類、分檔、分級”考核。根據(jù)二級單位戰(zhàn)略和功能定位、業(yè)務(wù)特點，將企業(yè)劃分為經(jīng)營類企業(yè)和服務(wù)保障類企業(yè)，實行企業(yè)“分類”考核，突出不同類別企業(yè)的考核重點，引導(dǎo)各單位根據(jù)自身的功能定位，明確發(fā)展方向，合理配置資源。根據(jù)績效考核目標實施“分檔”考核，激勵企業(yè)制定和實現(xiàn)更高的企業(yè)經(jīng)營目標。根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益規(guī)模的不同實施分級考核，充分挖掘經(jīng)濟效益好、效益規(guī)模大的企業(yè)潛力，形成經(jīng)濟效益以大帶小的氛圍。“三分”考核體制充分考慮了企業(yè)發(fā)展的差異與個性，保障了考核的客觀、公平、公正。

　　同時，考核機制與分配機制緊密銜接，與企業(yè)薪酬制度改革相結(jié)合。“兩掛”即考核結(jié)果與二級單位企業(yè)負責(zé)人年度效薪掛鉤，與二級單位企業(yè)工資總額掛鉤。充分調(diào)動二級單位領(lǐng)導(dǎo)人員提高企業(yè)經(jīng)濟效益的積極性，建立以市場為導(dǎo)向的二級單位效益考核機制，強調(diào)經(jīng)濟效益在工資總額決定機制中的硬約束，充分調(diào)動全員提高企業(yè)經(jīng)濟效益的主動性。

　　為充分發(fā)揮激勵效應(yīng)，績效考核機制對同比超額完成年度利潤總額的所屬單位給予特殊獎勵，對做出突出業(yè)績的企業(yè)負責(zé)人授予“優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人”榮譽稱號，即“一激勵”。激勵模式的創(chuàng)新，優(yōu)化完善了分配體系，培育全員奮斗為本的企業(yè)價值觀，將個體的能動作用充分激活。

　　剛性約束與靈活激勵的雙重作用，既確保績效目標層層分解、逐級落實，引領(lǐng)企業(yè)在做強做優(yōu)的前進道路上目標堅定、步伐堅實；又打破了企業(yè)發(fā)展的上限，鼓勵企業(yè)挑戰(zhàn)更高目標，追求更大空間，賦予企業(yè)發(fā)展更多可能。

　　歷經(jīng)多年創(chuàng)新探索，績效管理已融入國家電投的企業(yè)管控模式、管理流程和業(yè)務(wù)流程，成為企業(yè)成熟高效的管理體系中的重要組成部分，與企業(yè)改革的深入推進和發(fā)展戰(zhàn)略的落地實施緊密相連，成為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動系統(tǒng)。對企業(yè)管理體系和機制的優(yōu)化完善將持續(xù)釋放發(fā)展的內(nèi)力，推動國家電投在建設(shè)具有全球競爭力的世界一流綜合能源集團的新征程上行穩(wěn)致遠。

文章來源：中國電力新聞網(wǎng)